In één jaar lean

Lean is ‘hot’ – de term lijkt ineens overal op te duiken. Toch is lean niet nieuw. Autofabrikant Toyota begon er zo’n zestig jaar geleden mee, en al geruime tijd geleden sprong de filosofie in Amerika over naar de zorgsector. In Nederland zijn er inmiddels veel ziekenhuizen die ook werken met lean. scrum agile lean leiderschap lean werken ziekenhuis zorg
Maar wat is het eigenlijk? En wat kun je er mee op jouw verpleegafdeling?

Volgens Emma Brugman, teamleider van een een gecombineerde verpleegafdeling in Medisch Centrum Alkmaar, is het glashelder: ‘Dankzij lean kun je als verpleegkundige steeds meer je werk doen op de manier zoals jij dat wilt.’

Lean is een manier van werken waarbij je stap voor stap een proces verbetert door zo veel mogelijk verspilling weg te nemen. Alle dingen die niet noodzakelijk zijn en geen ‘waarde’ toevoegen voor patiënt of collega worden beschouwd als verspilling. Bijvoorbeeld lang zoeken en veel heen en weer lopen voor je een bloeddrukmeter hebt gevonden. Of veel gestoord worden tijdens een medicijnronde, waardoor je wordt afgeleid en de kans op fouten toeneemt.

Lean is geen afkorting, maar Engels voor slank. Met het wegnemen van verspillingen, wordt je proces eigenlijk steeds slanker en draagt het bij aan het welzijn en de veiligheid van patiënten, medewerkers én organisaties. Dat wat we wél doen, voegt dan (extra) waarde toe.

Vertrouwen op vakkundigheid

Eén van de speerpunten van lean werken is dat de verandering door de mensen op de afdeling wordt ingezet. ‘Zij hebben de kennis en zij ervaren de knelpunten’, licht Emma Brugman toe.

Zij neemt dit zogenaamde eigenaarschap zeer serieus. ‘Daardoor zijn zij het meest gemotiveerd om verbeteringen tot stand te brengen. Lean kan medewerkers daarbij helpen, want het geeft hen invloed én vaardigheden om die veranderingen zelf teweeg te brengen. Bovendien; de verantwoordelijkheid voor het werk én het veranderen bij je medewerkers neerleggen, is vertrouwen uitspreken in hun des- en vakkundigheid. Als je mensen aan de slag laat gaan om hun eigen werkplek of werkproces te verbeteren, ontstaat iets heel krachtigs. Dat moet je stimuleren en begeleiden, en zo min mogelijk van bovenaf opleggen.’

TIP VAN EMMA, TEAMLEIDER

‘In een tijd waarin de zorg financieel onder druk staat, wordt vaak gedacht dat lean een bezuinigingsmaatregel is. Ten onrechte. Voorbeelden van effectieve verbeteringen in werkprocessen, veiligheid en welzijn van medewerkers en patiënten zijn inmiddels volop aanwezig. Als een organisatie lean zou koppelen aan bezuinigingen, valt de hele grond onder lean weg – niemand wil zichzelf of collega’s overbodig maken. Zorg voor duidelijkheid over het doel, en besluit vooraf met elkaar wat je met het resultaat gaat doen.’

Om de betrokkenheid bij lean werken te vergroten, bepalen afdelingen zelf welke verbeteringen met lean worden aangepakt. Daarmee heeft iedere lean-afdeling vanaf het begin de mogelijkheid om daadwerkelijk hun knelpunten op te lossen.

‘Op onze afdeling hangt een formulier waarop je alle knelpunten die je tegenkomt heel eenvoudig kunt melden’, legt Emma uit. ‘Dat betekent niet dat je ze dan ook moet oplossen. We willen gewoon alles weten wat we kunnen verbeteren.’

Voor het oplossen van een knelpunt gebruiken Emma en haar collega’s de beproefde A3-methodiek. ‘Dat is een mooi en praktisch hulpmiddel om je verbetering te plannen, uit te voeren, te controleren en te borgen.’

Eigenaarschap en leiderschap

Behalve het eigenaarschap weet Emma dat er nog een andere belangrijke succesfactor is bij lean, namelijk leiderschap. ‘Als je van je mensen vraagt gemotiveerd aan de slag gaan met verbeteringen, dan moetje ze ook iets bieden’, gaat zij verder. ‘Geven en nemen
het om draait. Zodoende hebben leiding over hun werkprocessen, de balans tussen werk en privé.’

TIP VAN JOSÉ, VERPLEEGKUNDIGE

‘Ga terug naar de basis en ga na wat er volgens jou niet efficiënt is. Onderzoek dan of collega’s ook met dit probleem te maken hebben of gehad hebben. Hoe hebben zij dit aangepakt? Misschien kun je het probleem zelfs wel samen voor meer afdelingen tegelijk oplossen. Ga na wie binnen jouw organisatie over kennis van lean beschikt, of welke mogelijkheden er zijn om die kennis in huis te halen. De hulp van een lean-coach of begeleider is – zeker in de beginfase als je nog niet alle lean-vaardigheden beheerst – erg handig om je op weg te helpen.’

Eigenaarschap ontstaat wanneer tussen de belangen en behoeften van de organisatie en die van de medewerkers. Of die balans wordt bereikt, wordt mede bepaald door faciliterend leiderschap. ‘Op onze afdeling laat ik de mensen zo veel mogelijk regelen wat ze zelf kunnen regelen. Ik kom in beeld bij knelpunten, maar in de praktijk zijn er zelden problemen. En dat geeft mij als leidinggevende weer de ruimte om mijn tijd waardevol te besteden.’

Eén van de invullingen die zij daaraan geeft, is ervoor te zorgen dat de medewerkers tijd hebben om verspillingen weg te nemen en zo het proces te verbeteren, vertelt ze. ‘Zo winnen ze extra tijd die ze dan weer kunnen besteden aan patiënten. Want dat doel houden we steeds voor ogen.’

Terug naar de bedoeling

Voor dat ze zover waren, is op de afdeling van Emma eerst een klein verbeterteam van drie mensen geschoold. Zij waren de pioniers op de afdeling, en gedurende het eerste jaar, samen met een lean-coach, verantwoordelijk voor de voortgang.

‘Marc Kappers, onze lean-coach, heeft ons op weg geholpen en getraind. Maar we hebben meteen duidelijk afgesproken dat we zo snel mogelijk afscheid van elkaar zouden nemen’, kijkt Emma terug op het afgelopen jaar. ‘Daarmee was ons doel helder: groeien in lean. Zelfstandig worden.’

TIP VAN RIANNE, VERPLEEGKUNDIGE

‘Op onze afdeling bepalen we met elkaar de verdeling van de diensten. We komen er altijd samen uit en hierdoor zijn er minder klachten over het rooster. Bovendien is het ziekteverzuim lager als iedereen een prettig rooster heeft en tevreden is. We maken het rooster in één keer voor het hele jaar. Dat betekent dat we maandelijks alleen veranderingen hoeven in te voeren. Dat lukt eigenlijk altijd tussendoor, of tijdens de nacht- dienst. Dat scheelt niet alleen tijd, maar we hoeven zelfs niemand vrij te plannen voor de planning. En zo kunnen we meer tijd bij de patiënt doorbrengen. Dat is lean.’

Zij legt uit dat ook in die scholing en begeleiding eerdergenoemde principes van leiderschap en eigenaarschap zijn verwerkt; de overdracht van de kennis van de begeleider op de medewerkers. De ‘leerling’ wordt daarmee ‘meester’. Gedurende het jaar is ervoor gekozen om alle medewerkers – dus ook helpenden, leerlingen en voedingsassistenten – een workshop lean te geven. Hiermee werd een stevige basis gelegd voor het verder doorvoeren van lean werken: het zelf mogen aandragen van verbeterpunten, de motivatie om ze op te lossen en afdelings- brede kennis om dat aan te pakken.

‘Bovendien krijg je zo de kennis van verbeteren daar waar die hoort, op de werkvloer’, aldus Emma. ‘Lean kan alleen geworteld zijn in de werkwijze van een organisatie als ook iedereen weet wat het is, mee kan doen én iedereen erop vooruit gaat.’

De achterliggende overtuiging is dat met elke geschoolde medewerker, en met elke afgeronde afdeling, de verbeterkracht van de organisatie – en daarmee de kwaliteit van de patiëntenzorg – groeit.
Kennis ‘pikken’ wordt daarom ook toegejuicht in MCA. Want kennisdelen is belangrijk.
De verbeterpunten van alle afdelingen worden via één verzameldocument gedeeld op intranet. En sinds kort worden gemba walks georganiseerd – letterlijk vertaald uit het Japans een ‘wandeling daar waar het gebeurt’. Op de afdeling dus. Zo kun je de kennis delen met iedereen in de organisatie.

Voordeel voor iedereen

Inmiddels hebben ze op deze verpleegafdeling voldoende kennis van lean en ervaring in het toepassen van de methodieken, dat ze na een jaar afscheid hebben genomen van hun
lean-coach. ‘Natuurlijk is hij beschikbaar voor vragen en bijscholing, maar het min of meer
officieel zelfstandig verder gaan is een belangrijke mijlpaal’, verklaart Emma. ‘Een lean-coach
moet zich overbodig durven maken. Dat is in het belang van de organisatie.

TIP VAN MARC, LEAN-COACH

‘Begin klein. Start met eenvoudige metingen of kleine problemen om iedereen vertrouwd te maken met de principes ervan. Je direct storten op grote problemen kan demotiverend werken als het je niet lukt deze op te lossen. In het ergste geval ver- lies je het vertrouwen in lean. Gun jezelf de tijd om te leren en lean in de vingers en hoofden te krijgen.’

Het is de bedoeling dat lean werken uiteindelijk terechtkomt bij en wordt uitgevoerd door de mensen die waarde toevoegen voor patiënten. Omdat je meer zelf moet doen in minder tijd, voelt lean in het begin als iets datje naast je werk er ook nog bij moet doen. Maar bij ons is lean inmiddels de verbindende factor tussen dat wat er al wordt gedaan en dat wat we gaan doen.’

Dit artikel verscheen eerder in het educatief magazine voor verpleegkundigen en verzorgende “Bijzijn XL” (#7, 2014).

 

 

Reageer/Leave a comment

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s