Macht moet (voor je CEO hersenen)

Leiders hebben hun posities in organisaties bereikt omdat hun brein goed ontwikkeld is. Met andere woorden: een goed ontwikkelde hersencapaciteit leidt tot de positie van leider. Recent wetenschappelijk onderzoek van drie universiteiten impliceert echter dat deze oorzaak-gevolg redenering niet per definitie opgaat. Sterker nog; zij gaan uit van een theorie die precies het tegenovergestelde is.

Als we kijken naar de carrière van succesvolle leiders, dan zien we vaak een soort van drie-eenheid die verklaart waarom juist zij op die posities zitten.

Allereerst is er de Ideale Startpositie; in essentie een goed stel hersenen als voedingsbodem. Als tweede volgt dan de Rechte Weg; een aaneenschakeling van juiste studiekeuze en functies om dat brein te ontwikkelen naar CEO niveau. En tot slot is er dan de Mooie Positie: een leider op zijn/haar plaats.

Om dat beeld nog maar eens te versterken: de frontale hersenschors, dat deel van het brein dat verantwoordelijk is voor het zogenaamde hoger uitvoerend functioneren, wordt ook wel de CEO van de hersenen genoemd. Anders gezegd; de (ontwikkelde) vaardigheden leiden tot de positie.

Eerder genoemd onderzoek door Northwest University, Vrije Universiteit en Radboud Universiteit toont echter aan dat deze gevolgtrekking niet zo vanzelfsprekend is.

Zij ontdekten dat juist die leiderschapsvaardigheden worden ontwikkeld door een positie met macht. Dat is exact het tegenovergestelde: juist de positie die je inneemt, leidt tot ontwikkeling van je vaardigheden.

Aan de hand van vier verschillende experimenten stelden de onderzoekers vast dat bij proefpersonen die geen ‘macht’ hadden, de ‘CEO vaardigheden’ afnamen. Er was bij hen sprake van minder impulscontrole en een minder goede keuze tussen cruciale en futiele aspecten van de uit te voeren taken.

Dat leidde tot een slechtere planningscapaciteit en zelfs het uit het oog verliezen van de gestelde doelen. Bovendien lieten deze proefpersonen lieten zich veel meer leiden door de omstandigheden of de situatie waarin zij zich bevonden.

De proefpersonen die wel macht hadden ervaren, scoorden beter. Door betere impulscontrole lieten zij zich minder afleiden door omgevingsfactoren. Met een betere focus op hoofdzaken, bleef focus op de gestelde doelen intact waardoor de planningsvaardigheden ontwikkelden.

Sterker nog: dit effect trad zowel op bij daadwerkelijk macht als ervaren macht. Uitermate bruikbaar voor de vertaling van theorie naar praktijk. Want het is duidelijk; macht moet.

In de organisaties waar wij coachen op (persoonlijk) leiderschap of teamdynamiek, zien wij dit elke keer terug.

  • Teams waarbij op een reëele manier de macht is verdeeld, presteren beter.

  • Projecten zijn sneller (en dus goedkoper) afgerond, werkplezier is toegenomen en in veel gevallen neemt zelfs het ziekteverzuim drastisch af.

  • Organisaties die nog vasthouden aan meer hiërarchie, hebben nog steeds resultaten – en soms zelfs goede resultaten – maar bereiken die met meer moeite of in (veel) meer tijd.


Het geven van macht aan medewerkers zorgt voor meer capabele medewerkers. Dat maakt, zeker in deze tijd, dat jouw organisatie veel wendbaarder is en beter kan inspelen op de klantwens.
Denk maar eens aan dat prachtige voorbeeld van Fred Lee dat elke medewerker van Disneyland de ‘macht’ heeft om beslissingen te nemen als het gaat om de klant van dienst te zijn.

Bovendien – zo blijkt uit dit onderzoek – maken meer capabele medewerkers minder fouten.

Proefpersonen met meer macht, deden het beter op het gebied van hoger uitvoerend functioneren, ofwel de leiderschapscapaciteiten. In andere woorden; de research laat zien dat de sociale positie die iemand heeft – wel of geen macht – directe gevolgen heeft voor de meest basale cognitieve functies.

Bedenk maar eens wat dat zou betekenen in werkomgevingen waar fouten direct grote gevolgen kunnen hebben zoals, bijvoorbeeld, in de zorg. Daar kan het niet (durven) nemen van een beslissing of een onjuiste prioriteitstelling het verschil betekenen tussen leven en dood…

Dus wat te doen?

  • Stop met standaard oplossingen. Wat heb jij nodig? Wat heeft jouw team nodig? Leiderschap is geen model of schema, leiderschap gaat over mensen.

  • Brood en spelen. Maak afspraken over wat moet, geef veel ruimte aan wat mag. Je levert als leider geen macht in; je vergroot je invloed.

  • Stimuleer mensen om weg te gaan. Moet je eens zien hoe lang ze blijven (en wat ze dan doen voor jou is ongelofelijk!)

Is het daarmee dan klaar? Nee. Want wat is ook al weer die andere kwaliteit waarvan organisaties willen dat medewerkers die ontwikkelen?

Innovatief vermogen!

En daarvoor is nodig een mate van autonomie. Die weer sterk samenhangt met de mate van macht die je als medewerker ervaart. Maar daar over meer in ons volgende blog.

Direct het leiderschap van jouw medewerkers verhogen? Klik dan hier voor het bewezen effectieve 2daagse evenement Teamontwikkeling en Leiderschap.


(*) Opgemerkt moet worden dat voor alle proefpersonen, zowel die met macht als die zonder macht, dezelfde middelen en omstandigheden ter beschikking stonden en dat uit observatie geen verschil in motivatie is gebleken.

 

 

 

 

 

 

 

Reageer/Leave a comment

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s